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Digitalisierung: Der Mensch steht im Mittelpunkt

Herr von Rohrscheidt, gerade ist Ihre Studie Benchmarking HR Digital 2019 erschienen. Worum geht es bei diesem Benchmarking? Was haben Sie untersucht?

Mit dem Benchmarking HR Digital 2019 verfolgen wir zwei Ziele: Zum einen soll der Reifegrad von Unternehmen in der digitalen Transformation aus Sicht von HR klassifiziert werden. Zum anderen soll der Wertbeitrag von HR bestimmt werden – sowohl hinsichtlich der Digitalisierung der HR-Funktion selbst (dieses Handlungsfeld nennen wir HR Digitalization) als auch hinsichtlich der Digitalisierung des Unternehmens insgesamt (dieses Handlungsfeld bezeichnen wir als Human Digitalization). Um den Status quo der digitalen Reife zu ermitteln, haben wir insgesamt 607 Personalmanager in leitender Funktion in sieben europäischen Ländern befragt: Deutschland, Österreich, Schweiz, Großbritannien, Frankreich, Italien, Portugal. Zusätzlich zur Gesamtauswertung bieten wir eine Teilauswertung für die DACH-Region an.

Wie ist es denn aus Sicht von HR um den digitalen Reifegrad der Unternehmen im DACH-Raum bestellt?

Mit Blick auf die Ergebnisse unserer Vorläuferstudie aus dem Jahr 2016 leider noch nicht so gut beziehungsweise schlechter als erwartet. Seither wurden in Unternehmen der DACH-Region zahlreiche Initiativen gestartet, Digital Labs gegründet, Start-ups akquiriert und eingebunden, agile Projektmethoden sowie Design Thinking in die Management-Handbücher der Konzerne aufgenommen. Vieles wirkte aber aktionistisch und aufgesetzt und war daher nicht immer erfolgreich. Positiv ist eigentlich nur der „Trial & Error“-Gedanke, der dahintersteckt. Dennoch, das Thema „HR Digital“ ist in aller Munde. Und das ist gut so, weil es aus unserer Sicht eines der wichtigsten Zukunftsthemen überhaupt ist.

Welche Ergebnisse des Benchmarkings 2019 haben Sie besonders erstaunt oder sogar beunruhigt?

Positiv bewerten wir vor allem die Tatsache, dass das Thema Digitalisierung nun in wirklich allen Vorstands- und Geschäftsführungsbüros Einzug gehalten hat und es überwiegend eine klare Verantwortung für das Thema gibt.

Gleichzeitig finden wir es beunruhigend, wie wenig dieses Thema von HR angenommen wird. Hier hatten wir mit einer deutlichen Zunahme des Reifgrads im Vergleich zum Jahr 2016 gerechnet. Der Ausschlag lag aber viel stärker auf der Automatisierungsseite – quasi als Vorstufe oder Voraussetzung der digitalen Transformation.

Was hat sich in puncto Digitalisierung seit Ihrer ersten Erhebung 2016 getan?

Wenn es um die HR-Funktion selbst geht: noch zu wenig. Zur Erneuerung der HR-IT-Infrastruktur gab es zwar viele Projekte, jedoch fehlte es an ganzheitlichen Transformationskonzepten und einem digitalen Mindset. Oft ist aus der anfänglichen Dynamik nicht mehr als ein Systemwechsel geworden.

Wenn es um die digitale Transformation des gesamten Unternehmens geht, ist etwas mehr Bewegung zu erkennen, vor allem in den Bereichen Workforce Planning, Workforce Composition und Kompetenzmanagement. Allerdings ist die Entwicklung auch hier noch nicht zufriedenstellend.

Machen es die Unternehmen in den anderen europäischen Ländern besser als die DACH-Länder? 

Nein, die Unterschiede sind wenig signifikant. Einzig Großbritannien sticht ein wenig hervor mit einem Reifegrad-Wert von 3,81 im Handlungsfeld Human Digitalization (die DACH-Region hat hier einen Score von 3,68) sowie einem Reifegrad-Wert von 3,40 im Handlungsfeld HR Digitalization (die DACH-Region bringt es hier nur auf einen Wert von 3,07). Gleichwohl ist bei einem maximalen Score von 5 noch viel Luft nach oben.

Laut Studie überlassen die HR-Abteilungen den Job des „Treibers“ lieber dem Top-Management und den IT-Verantwortlichen. Warum diese Zurückhaltung?

Ich würde hier nicht grundsätzlich von Zurückhaltung sprechen wollen. Zum einen haben immer noch 50 bis 65 Prozent der Arbeiten in einer typischen HR-Abteilung einen administrativen Charakter. Dies macht es schwer für HR, einen signifikanten Einstieg als Treiber der digitalen Transformation zu finden. Zumal schon das echte Business-Partnering wenig Resonanz auf der Businessseite erzeugt hat.

Zum anderen ist das Verständnis von digitaler Transformation noch viel zu technisch geprägt – und daher ganz natürlich im Top-Management oder im Bereich IT angesiedelt. Ich denke, an vielen Stellen traut das Business der HR-Funktion die Treiber-Rolle einfach nicht zu oder erkennt den Faktor Mensch nicht als zentrales Element der Digitalisierung, weil eben die technischen Aspekte noch dominieren.

Stichwort Praxistransfer: Wie helfen die Studienergebnisse HR konkret weiter? Was können Personalmanager für die digitale Transformation der eigenen Organisation mitnehmen? 

Die Rolle von HR ist vielschichtig und muss sowohl auf das Handlungsfeld Human Digitalization als auch auf das der HR Digitalization einzahlen. Zunächst sollte HR jedoch die eigene Transformation in Angriff nehmen. Eine Vielzahl der HR-Programme, Prozesse, Verfahren und Richtlinien stammt förmlich aus einer anderen Zeitrechnung und war schon vor dem Einsetzen der digitalen Transformation nicht mehr up to date. Mitarbeiter und Kandidaten erleben in ihrem Privatleben bereits ein ganz anderes Maß an Digitalisierung und vergleichen die HR-Organisation zwangsläufig damit. Es scheint für sie wenig nachvollziehbar, warum HR dem allgemeinen Standard hinterherhinkt.

Gleichzeitig muss sich der Tätigkeitsschwerpunkt von HR verschieben. Administration darf nur noch eine untergeordnete Rolle spielen. Das Vorantreiben von Collaboration, das Fördern von Kommunikation, das Begleiten ambidextrer Organisationen und deren permanenten Wandels müssen Kernbestandteile des HR-Leistungsportfolios werden. Zu den Kernaufgaben von HR gehören dann auch das Total Workforce Management und die kontinuierliche Weiterqualifizierung der Belegschaft. Dabei sollten HR-Manager stets auf eine gute Employee Experience achten.

Sie sind selbst Change-Experte. Was braucht HR Ihrer Meinung nach am dringendsten, um den digitalen Wandel zu meistern?

Ich denke, das Bewusstsein, dass trotz aller technischen Aspekte der Mensch der entscheidende Erfolgsfaktor der digitalen Transformation ist. Diese Klarheit muss von HR forciert werden. Damit wird HR dann auch ganz selbstverständlich ein relevanter Treiber der digitalen Transformation. Und etwas mehr Selbstvertrauen in Bezug auf die eigene Rolle und Tragweite können die Personalabteilungen sicher auch vertragen.

Bild: Armin von Rohrscheidt, Vorstand Promerit AG

Quelle JANE UHLIG PR 

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