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Mitarbeiterbefragungen: Wegbereiter für Verbesserungen

Mitarbeiterbefragungen – richtig durchführen

Der Dialog mit den Mitarbeitern eröffnet Unternehmen enorme personalstrategische Chancen – sofern er professionell und systematisch durchgeführt wird.

Viele Chefs erhoffen sich von dem Feedback ihrer Mitarbeiter wichtige Erkenntnisse für Verbesserungsprozesse, die zum Erfolg der Unternehmensstrategie beitragen sollen. Allerdings gibt es beim Dialog mit der Belegschaft Tücken, die Unternehmen kennen und beachten sollten.

1. Die Vorbereitung. Häufig gefährden Unternehmen den Erfolg ihres Vorhabens bereits in der Vorbereitung. Beispielsweise wird versäumt, die Arbeitnehmervertreter von Beginn an in den Prozess einzubeziehen. In der Regel beteiligen sich Betriebsräte gern und konstruktiv an Mitarbeiterbefragungen. Schließlich sind auch sie an Fakten interessiert, welche die Interessen der Belegschaft besser sichtbar machen als eine nur vermutete Stimmungslage.

2. Die Bewerbung. Ein weiterer Fehler ist es, eine Mitarbeiterbefragung erst spät und nicht intensiv genug zu bewerben. Die Gefahr ist dann hoch, dass die Teilnehmerquote weit hinter den Erwartungen zurückbleibt. Wenn um die Erhebung Geheimniskrämerei betrieben wird, denken viele Mitarbeiter, dass es sich um eine reine Alibibefragung handelt, die nichts bewirken wird. Eine rechtzeitige, umfassende Kommunikation räumt derartige Bedenken – auch die in Bezug auf Anonymität und Datenschutz – aus.

3. Die Ziele. Manche Unternehmen bevorzugen eine Zufriedenheitsbefragung light. Diese dient dann vorrangig dazu, Auszeichnungen und Titel bei Arbeitgeberrankings zu ergattern. Firmen, denen es um eine nachhaltige Unternehmensführung und -entwicklung geht, ist zu raten, ihre Mitarbeiterbefragung so zu gestalten, dass sich die Ergebnisse zur Organisationsentwicklung eignen. Dies entspricht auch den Bedürfnissen der Mitarbeiter, die mit ihrem Feedback lieber Optimierungs- und Verbesserungsprozesse anstoßen, statt an einer am Arbeitsmarkt orientierten Zufriedenheitsbefragung für Werbezwecke teilzunehmen.

4. Der Fragebogen. Manche Unternehmen nutzen zur Datenerhebung aus Kostengründen einen Standardfragebogen. Aussagekräftige Ergebnisse kommen jedoch nur zustande, wenn der Fragebogen individuell konzipiert und auf die Ziele der Erhebung zugeschnitten wird.

5. Die Inhalte. Oftmals werden lediglich die klassischen Untersuchungsthemen wie Arbeitszufriedenheit und –motivation erhoben. Ratsam ist es, auch nach Verbesserungspotenzialen etwa bei Führung, Kommunikation, Unternehmenskultur, Prozessen und Projekten zu fragen. Aus Gründen der Glaubwürdigkeit sollte der Fragebogen zudem Themen ansprechen, die brisant sein können.

6. Das Commitment. Wirkung können Mitarbeiterbefragungen nur entfalten, wenn alle – vom Chef bis zur Basis – hinter der Erhebung und den damit verbundenen Folgeprozessen stehen. Im Interesse eines transparenten, fairen Prozesses muss gewährleistet sein, dass neben den Führungskräften auch die Mitarbeiter die wesentlichen Ergebnisse erfahren. Dann spüren die Mitarbeiter: ihnen wird vertraut. Das wiederum erhöht ihre Bereitschaft, an den internen Entwicklungs- und Verbesserungsprozessen mitzuwirken.

7. Die Wiederholung. Wer sich für eine Mitarbeiterbefragung entscheidet, sollte daraus keine Eintagsfliege machen. Die Erhebung sollte in regelmäßigen Abständen mit denselben Methoden wiederholt werden. Nur dann lassen sich die Daten mit früheren vergleichen und belegen, was die operativen Folgemaßnahmen tatsächlich bewirkt haben (vgl. Grafik Regelkreis Mitarbeiterbefragungen).

Autor: Matthias Diete

Matthias Diete ist Gründer und Vorstand der Cubia AG. Die Cubia AG ist auf die Planung, Durchführung und Auswertung von Mitarbeiterbefragungen und Feedbackverfahren sowie die Unterstützung bei der Implementierung und Realisierung von Veränderungsprojekten spezialisiert.

Cubia AG
Matthias Diete
Seestraße 11
D – 78464 Konstanz
Tel. + 49 (0)7531 – 942350
matthias.diete@cubia.com
www.cubia.com

Quelle Dr. Gestmann & Partner

About Sabine Elsaesser

Sabine Elsässer ist seit 2008 Leitende Redakteurin des UNITEDNETWORKER. Seit Anfang der 1990ern bis zum Jahre 2007 hat Sie mit Ihrem Mann Markus Elsässer für verschieden Direct Selling Unternehmen große Internationale Vertriebsorganisationen aufgebaut. Seit einigen Jahren schlägt Ihr Herz für die Startup und Crowdfunding Szene, die Sie nicht nur durch die Magazine sondern auch als Investor und Mentor unterstützt.

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