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Kai Anderson: Transformation

Transformation ist nichts für Feiglinge

Nichts ist von der Vorbereitung her zweifelhafter und von der Durchführung her gefährlicher als der Wille, sich zum Neuerer aufzuschwingen. Denn wer dies tut, hat die Nutznießer des alten Zustandes zu Feinden, während er in den möglichen Nutznießern des neuen Zustands nur lasche Verteidiger hat.“ (Niccolo Machiavelli.)

Kann man heute eigentlich noch Machiavelli zitieren? In Zeiten, in denen wir alle so kooperativ sind, nur noch Kollegen und keine Chefs mehr haben, in denen die Krawatten traurig in den Kleiderschränken verkümmern?

Kann man, wenn es so treffend formuliert ist. Denn es gibt einige grundsätzliche Aspekte menschlichen Handelns, die wir nicht mal eben über Bord werfen können. Dazu gehört der Umgang mit Erneuerung, wenn wir mal ehrlich sind. Hier soll nicht die Rede sein von Veränderung, die in kleinen Schritten daher kommt. Mit der wir uns schon irgendwie anfreunden können. Die sich gar nicht so schlecht anfühlt, wenn wir jetzt alle per Du sind und die Turnschuhe zur Arbeit anziehen können. Wenn wir Zeit dafür bekommen, in gemischten Teams darüber nachzudenken, wie wir näher am Kunden sein können (als ob wir den früher ignoriert hätten).

Lassen Sie uns von echter Erneuerung reden. Von dem was Schumpeter als ‚schöpferische Zerstörung‘ bezeichnet. Zwar benutzt er den Terminus im makroökonomischen Kontext, aber wenn wir seiner Idee folgen und in unsere Unternehmensrealität übersetzen, landen wir schnell dort, wo es weh tut. Wo alte Zöpfe abgeschnitten werden und Platz gemacht wir für Neues.

Das passiert im großen Stil, wenn Geschäftsmodelle geändert werden und wird heute gerne als Disruption bezeichnet. Die Abkehr von der klassischen Zigarette ist für Philip Morris eine schöpferische Zerstörung, auf deren Ausgang wir gespannt sein dürfen. Im Kunststoff-Geschäft lagen die Ursprünge von Bayer. Der Verkauf als Börsengang von Covestro hat Platz gemacht für Neues – was in Form von Monsanto hohe Chance und ebensolche Risiken mit sich gebracht hat.

Es geht aber auch kleiner, tatsächlich ist Erneuerung nicht zwangsläufig Disruption. Wenn die Firma Zumtobel heute nicht mehr nur Lampen verkauft, sondern ganze Orte beleuchtet, mit WLan versorgt und dafür Gebühren erhebt, kommt das eher leise daher.

Disruption, Revolution oder Erneuerung? Den Weg in die Zukunft in großen Schritten bezeichnen wir heute als Transformation. Diesen zu wählen und konsequent zu verfolgen ist nichts für Feiglinge, wie uns die Verantwortlichen bei Philip Morris, Bayer oder Zumtobel bestätigen werden.

Transformation braucht den Willen zur Erneuerung und damit auch den Mut zu zerstören. Immer mit einer Vorstellung des Neuen, denn die Alternative zum heutigen Zustand sollte schon zu verwirklichen sein. Nur mit einem Bild von der (besseren) Zukunft wird es dem Erneuerer gelingen, genug Mitstreiter für die Transformation zu gewinnen.

Eine erleuchtete Welt war die Vorstellung von Thomas A. Edison und es war ein langer Weg dahin für sein Team. ‚There is a better way to do it, find it!‘ macht klar, wie mühsam es gewesen ist, Edisons Vorstellung zu verwirklichen. Neben dem Mut zur Erneuerung und einer Vorstellung vom Ziel braucht es eine Menge Ambition, nicht zu schnell zufrieden zu sein.

All dies gilt es zu teilen. Menschen für Erneuerung zu gewinnen, gemeinsam Wege zu finden, sie dabei zu fördern und fordern kann eine Transformation gelingen lassen. Eine andere Möglichkeit gibt es kaum noch. Zumindest nicht, solange wir uns nicht mehr auf den einen genialen Anführer an der Spitze verlassen wollen – außerdem werden die immer seltener. Nicht, dass wir uns falsch verstehen: die Unternehmensleitung ist zentral für die Transformation. Die Revolution von unten gibt es nicht. Nur wenn die Geschäftsführung gemeinsam den Mut und die Konsequenz zur Erneuerung aufbringt, kann diese gelingen. Die Menschen im Unternehmen sind sehr kritisch, wenn mit schönen Reden und Plakaten mal wieder die wunderbare neue Zukunft ausgerufen wird. Sie beobachten ihre Leitung genau – und wenn diese nicht absolut gradlinig unterwegs ist, lehnt man sich zurück und lässt den Zug an sich vorbei ziehen. Bending heißt der inoffizielle Fachausdruck dafür und dieses Phänomen tötet jede Transformation.

Dem entgegen zu wirken braucht den mutigsten Schritt überhaupt: den Schritt zur eigenen Veränderung. Wer es ernst meint mit dem Thema, muss sich und sein Tun hinterfragen. Wenn das Thema Transformation auf den Tisch kommt, finden sich schnell Ideen, was in anderen Bereichen besser laufen kann. Wie sich Andere verändern müssen. Was alles woanders passieren muss. So funktioniert das nicht. Auf die mehr oder weniger gut gemeinten Ratschläge folgt der Reflex des ‚Machen wir schon alles….‘ oder die Retourkutschen ohne konstruktives Potenzial.

Wenn wir – unabhängig von unserer Funktion und Position – echte Transformation wollen, dann müssen wir mit uns beginnen. Auf der ganz persönlichen Ebene. ‚Was mache ich heute, das nicht in die Zukunft passt? Wie sollte ich mich verhalten? Was hält mich davon ab? Was ist mein Beitrag zur Veränderung? Und wie konsequent bin ich in der Umsetzung?‘ Diese Fragen zu beantworten und sich selbst zu verändern erfordern eine Menge Mut. ‚Walk the talk‘ ist der schwierigste Teil der Transformation. Und wirklich nichts für Feiglinge.

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Autor: Kai Anderson, CEO Promerit AG

Quelle Jane Uhlig PR

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